Российским работодателям не нужны талантливые сотрудники

Меньше всего звезды ценятся в сфере недвижимости, но с ними готовы трудиться в торговле и IT-индустрии

Российским работодателям не нужны талантливые сотрудники

Фото: АГН «Москва»

В соответствии с изучению «Каждой компании — по таланту!», совершённому НП «Специалисты рынка труда» совместно с агентством по работе со студентами с высоким потенциалом Changellenge, в русских компаниях не могут достаточно действенно трудиться с гениальными сотрудниками. Присутствие громадного количества гениальных людей в организации пугает работодателей необходимостью создавать для них особенные условия для самореализации. Самым открытым сегментом для неординарных сотрудников были интернациональные компании.

— В соответствии с взятым ответам опрощеных на вопрос: «Ценится ли в вашей компании талант», возможно сделать вывод, что самый всего гениальные сотрудники ценятся в розничной торговле (16%), IT/телекоммуникациях (12%), производстве (7%), фармацевтике и медицине (7%), — сказали «Известиям» в пресс-службе НП «Специалисты рынка труда». — В отрасли недвижимость/строительство/девелопмент, согласно данным опроса, к талантам относятся более скептически: 13% опрощеных подчернули, что талант в их организациях скорее не ценится.

Большая часть работодателей уверены в том, что программы управления талантами в их организациях реализуются только формально (49%). Более того, 28% работодателей (из отраслей — розничная торговля, аудит и консалтинг, недвижимость/строительство/девелопмент, FMCG) указали, что не реализуют на данный момент и несобираются внедрять в будущем программы по управлению талантами в собственную деятельность.

— Главным преимуществом работы с талантами респонденты указали свойство генерировать нестандартные идеи для рынка (76%), увеличение эффективности планирования замещений/преемственности (59%) и высокую трудоспособность команды в целом (41%), — поведали «Известиям» в НП «Специалисты рынка труда».

Главными минусами гениального коллектива были названы необходимость создания особенных условий для самореализации и мотивации сотрудников (82%), постоянное внедрение подстроек и «изменений» под потребности главных сотрудников (65%), высокая возможность происхождения распрей в команде (29%).

Программа по управлению талантами действует в 55% компаний, но лишь в части из них она трудится действенно.

— HR-менеджеры многих компаний знают, что программа работы с талантами у них запущена, но требуется еще год, два, три, дабы отладить процесс и вынудить ее трудиться, — растолковывает Андрей и генеральный директор Алясов. — Вот хороший пример из отечественной практики: по программе развития молодых фаворитов из выпускника через два-три года смогут сделать молодого управленца, но сложности начинаются, в то время, когда юный сотрудник начинает руководить людьми старше него. Чтобы эти эксперты начали принимать молодого начальника, дабы показалась целая культура формирования талантов, требуется весьма важный срок.

Комментируя «Известиям» результаты изучения, Андрей Алясов подчернул, что, с одной стороны, в 65% компаний талант ценится и компании видят плюсы работы с талантами, с другой — только в 6% компаний программа трудится как следует. Наряду с этим, по словам эксперта, оптимальнее с талантами трудятся в интернациональных компаниях.

— Где больше борьба, а интернациональная сфера неизменно связана с борьбой, в том месте люди более открыты, — пояснил Андрей Алясов. — И в этих же сферах больше всего могут трудиться с гениальными людьми. на данный момент фокус переходит на поиск талантов вне компании. Медлено кроме того зреет идея, что в некоторых отраслях — в металлургии, к примеру, либо IT — нужно искать будущих сотрудников среди школьников.

Многие компании начинают трудиться с детьми, дабы у них был запас гениальных людей на десятилетия вперед.

Виктория Пятница, управляющий партнер опытного сообщества «HR-специалисты», уверен в том, что самая значительная неприятность работы с программой кадрового резерва в компаниях в том, что редко кто вспоминает, во-первых, о целях создания для того чтобы резерва, во-вторых, о том, что дальше делать с HiPo-сотрудниками.

— Это заболевание многих организаций: в практике и моей практике HR-сотрудников много раз виделись обстановке, в то время, когда людей оценили, выдвинули их в кадровый резерв, надели им на голову заслуженную корону и на этом управление кадровым резервом закончилось. В случае если мы не заботимся о предстоящем управлении развитием сотрудников и нашим резервом, поверьте, не следует тратить время и ресурсы на его формирование, — вычисляет Виктория Пятница. — Само собой разумеется, не всегда имеется возможность продвинуть сотрудника по вертикали карьерной лестницы, но так как в арсенале HR и управления компании остается возможность построения опытных горизонтальных карьерных маршрутов. В противном случае люди теряют мотивацию к работе, и из звезд в полной мере смогут стать саботажниками, мешающими действенной деятельности предприятия, либо из компании.

Кроме этого, по словам специалиста, стоит задать себе вопрос: нужна ли вашей компании и для каких целей команда лишь из одних звезд? Сумеете ли вы объединить их в слаженную рабочую команду либо они будут «играться» лишь на себя, а не на неспециализированный итог компании? Таким звездным коллективом нужно мочь особенно прекрасно руководить.

— Подчеркну, — продолжает Виктория Пятница, — что на данный момент пара изменилось само понятие HiPo-сотрудника как в российских, так и в зарубежных компаниях. Раньше им считался высокопотенциальный в отношении корпоративных компетенций сотрудник, важный, мотивированный, лояльный к организации. на данный момент к портрету HiPo конкретно возможно добавить те навыки, каковые жизненно нужны в отечественной быстроменяющейся среде: умение оперативно приспособиться к событиям и реагировать на трансформации, умение трудиться в режиме высокой интенсивности, неопределённости и многозадачности, высокая вовлеченность в бизнес-процессы компании, ориентация и инициатива на итог собственной и неспециализированной деятельности.

Другими словами компетентностный подход в оценке сотрудника уходит на второй план. А на смену ему приходит комплексная оценка продуктивности человека на своем рабочем месте, оценка его потенциала и формирование условий, в которых он сможет данный потенциал раскрыть и, основное, применить на пользу компании.

Алексей Аверьянов, начотдела молодежных программ, коммуникаций и инициатив Центра авиационной науки ФГУП ЦАГИ имени Жуковского, считает, что действенное управление талантами зависит от того, как человек находится в компании на своем месте, применяет собственный потенциал.

— Один из параметров управления талантами — это рост выручки. Мы берем таких людей и ставим их на такие позиции, дабы они показывали большие результаты. В 2000-х годах мы искали лучших из лучших — брали звезд, подбирая сотрудников для больших компаний. Но получалось так, что звезда обычно не имела возможности сработаться с коллективом. Заключили , что мы должны подбирать человека под среду, дабы его сокровища совпадали с сокровищами команды, начальника. Новый сотрудник обязан осознавать, что в данной атмосфере он раскроется полностью.

Мы говорим не просто про управление талантами, а про планирование карьеры человека на пара лет вперед.